Bab 14 PERENCANAAN DAN KENDALI MANAJEMEN

Akuntansi Internasional adalah akuntansi untuk transaksi internasional, perbandingan prinsip akuntansi antarnegara yang berbeda, dan harmonisasi berbagai standar akuntansi dalam bidang kewenangan pajak, auditing, dan bidang akuntansi lainnya.
Akuntansi internasional meliputi dua aspek bahasan utama, yaitu deskripsi, pembandingan akuntansi, dan dimensi akuntansi atas transaksi internasional. Pada aspek yang pertama, akuntansi internasional membahas gambaran standar akuntansi dan praktik akuntansi pada berbagai negara serta membandingkan standar dan praktik tersebut pada masing-masing negara yang dibahas. Selain itu, aspek akuntansi internasional juga membahas mengenai pelaporan keuangan, valuta asing, perpajakan, audit internasional, serta manajemen untuk bisnis internasional.
Akuntansi internasional mencakup bahasan sebagai berikut: akuntansi perpajakan (transfer pricing, perpajakan internasional), akuntansi manajemen (kebijakan pembelanjaan kegiatan usaha di luar negeri, analisis investasi di luar negeri, manajemen risiko valuta asing, evaluasi kinerja kegiatan usaha di luar negeri), akuntansi keuangan (studi perbandingan standar akuntansi keuangan yang berlaku di mancanegara, standar akuntansi internasional (International Accounting Standards), permasalahan harmonisasi standar akuntansi secara global), permasalahan pengukuran dan pelaporan akuntansi MNC —Multinational Company— (penjabaran laporan keuangan anak perusahaan yang dilaporkan dalam mata uang, konsolidasi laporan keuangan MNC, analisis laporan keuangan untuk tujuan evaluasi kinerja MNC), auditing (studi perbandingan standar audit di mancanegara, studi perbandingan praktik profesi akuntan publik di mancanegara).
Struktur Sistem Pengendalian Manajemen
Struktur sistem pengendalian manajemen merupakan komponen-komponen yang berkaitan dengan lainnya yang secara bersama-sama membentuk sistem. Setiap komponen dalam struktur memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur yang sehat adalah struktur sistem yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan diterapi sistem tersebut.
Struktur sistem pengendalian manajemen diperlukan oleh organisasi perusahaan karena menuntut semua perusahaan yang memasukil lingkungan tersebut memiliki kekuatan lebih untuk bersaing. Agar dapat dipilih oleh costumer, produk dan jasa perusahaan harus memiliki keunggulan tidak akan bertahan lama, karena pesaing akan mencari berbagai cara untuk menghasilkan value terbaik bagi costumer. Oleh karena itu, untuk tetap bertahan dan bertumbuh di lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan dituntut untuk secara berkelanjutan menemukan kembali keunggulan daya saing.
Untuk dapat bertahan dan bertumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi perusahaan tidak cukup hanya mampu menjadi pencipta kekayaan (wealth-creating institution) namun, dituntut untuk memiliki kemampuan jauh lebih dari itu, perusahaan dituntut untuk menjadi institusi pelipatgandaan kekayaan (wealth-multiplying institution) untuk membangun kemampuan perusahaan sebagai pelipat gandaan kekayaan, manajemen perlu memanfaatkan sistem manajemen yang khusus didesain untuk tujuan pelipatgandaan kekayaan.
Permasalahan yang timbul dalam implementasi struktur sistem pengendalian manajemen yang dapat diidentifikasikan sekarang ini adalah terletak pada kelemahan struktur dan kelemahan proses. Sistem pengendalian manajemen tidak dapat mewujudkan tujuan sistem kemungkinan karena strukturnya tidak pas dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan, dapat juga terjadi tujuan sistem pengendalian manajemen tidak tercapai karena proses sistem pengendalian manajemennya lemah.
Dampak yang timbul dikarenakan perusahaan tidak memberlakukan struktur sistem pengendalian manajemen antara lain organisasi perusahaan akan kesulitan menghadapi berbagai perubahan tajam radikal, konstan, pesat, serentak sehingga roda organisasi tidak akan jalan dan tidak dapat membuat berbagai perencanaan, tidak dapat memprediksi target organisasi ke depannya
Untuk menghadapinya diperlukan struktur sistem pengendalian manajemen dimulai dari pengamatan dan pengindetifikasian memacu perubahan (change drivers) yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan yang akan dimasuki perusahaan.)

Perencanaan dan kendali manajemen sangat penting bagi perusahaan (dalam hal ini perusahaan multinasional). Namun ada variabel-variabel yang memperumit keputusan manajemen, yaitu pengurangan dalam hambatan perdagangan nasional terus menerus, mata uang yang mengambang, resiko kedaulatan, pembatasan terhadap pengirim dana lintas batas nasional, perbedaan dalam sistem pajak nasional, perbedaan tingkat suku bunga dan pengaruh harga komoditas dan ekuitas yang berubah-ubah terhadap aktiva, laba, dan biaya modal perusahaan.
Persaingan global dan cepatnya penyebaran informasi membuat perbedaan nasional dalam praktek akuntansi manajemen menjadi semakin sempit. Tekanan tambahan antara lain mencakup perubahan pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi, insentif biaya, dan kinerja serta koordinasi operasi global melalui joint venture dan kaitan strategis lainnya.
Dalam melakukan kendali manajemen perusahaan memerlukan alat perencanaan yang dapat mengidentifikasi faktor-faktor yang relevan di masa depan, pemindaian terhadap lingkungan eksternal dan internal. Alat tersebut membantu perusahaan dalam mengenali kesempatan dan tantangan yang ada. Salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP yang menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan. Akuntan juga dapat membantu para perencana perusahaan untuk memperoleh data yang bermanfaat dalam keputusan perencanaan strategis.
Kemudian, keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah perusahaan multinasional. Resiko investasi diikuti oleh lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yang diusulkan. Perbedaan dalam hukum pajak, sistem akuntansi, laju inflasi, resiko nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam pengalihan laba ditahan, dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestik.
Adaptasi (penyesuaian) oleh perusahaan multinasional atas model perencanaan investasi tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran:
(1) menentukan pengembalian yang relevan untuk investasi multinasional,
(2) mengukur ekspektasi arus kas, dan
(3) menghitung biaya modal perusahaan multinasional.
Seorang manajer harus menentukan tingkat pengembalian yang relevan untuk mengalisis kesempatan investasi asing. Namun tingkat pengembalian yang relevan merupakan masalah sudut pandang: proyek luar negeri atau induk perusahaan. Pengembalian dari dua sudut pandang ini dapat berbeda secara signifikan karena beberapa hal, yaitu pembatasan oleh pemerintah atas repatriasi laba dan modal; biaya izin, royalt, dan pembayaran lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupakan beban bagi anak perusahaan; perbedaan laju inflasi nasional; dan perubahan kurs valuta asing; dan perbedaan pajak.
Manajer keuangan harus memenuhi banyak tujuan dengan memberikan respons kepada kelompok investor dan noninvestor di organisasi dan di lingkungannya. Jika suatu investasi asing tidak menjanjikan pengembalian yang telah disesuaikan resiko yang nilainya lebih dari pengembalian yang diperoleh pesaing lokal, maka pemegang saham induk perusahaan akan lebih baik untuk berinvestasi langsung di perusahaan lokal.
Bagi manajer perusahaan multinasional, mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak lokal juga sama-sama diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus dipertimbangkan, yaitu:
- arus kas proyek vs induk perusahaan
- arus kas induk perusahaan yang terkait dengan pendanaan
- pendanaan yang bersubsidi
- resiko politik
Proses ini juga harus mempertimbangkan pengaruh perubahan dan fluktuasi nilai mata uang atas ekspektasi pengembalian mata uang asing. Sumber utama arus kas induk meliputi pinjaman dari induk perusahaan, dividen, biaya lisensi, beban overhead, royalty, harga transfer untuk pembelian dari atau penjualan kepada induk perusahaan, dan estimasi nilai akhir proyek. Pengukuran arus kas ini memerlukan pemahaman atas perbedaan akuntansi nasional, kebijakan repatriasi pemerintah, laju inflasi, dan kurs potensial masa depan serta perbedaan pajak.

Pembuatan Model Usaha
Empat dimensi utama model usaha:
1.       Identifikasi faktor utama kemajuan perusahaan
2.       Merumuskan tehnik peramalan dan analisis kemampuan perusahaan
3.       Mengembangkan sumber-sumber data untuk pilihan strategis
4.       Mentranslasi pilihan menjadi tindakan yang spesifik.

Alat Perencanaan
Dalam identifikasi faktor yang relevan di masa depan, analisis lingkungan eksternal dan internal sangat membantu perusahaan untuk mengenali tantangan dan kesempatan.
Analisis SWOT
-          Strength
-          Weakness
-          Opportunity
-          Threat
Akuntan membantu memberikan data yang bermanfaat untuk pengambilan keputusan perencanaan strategis. Informasi juga bisa berasal dari sumber selain catatan akuntansi.

Penganggaran Modal
Investasi luar merupakan keputusan yang strategis dan penuh resiko. Oleh karena itu perencanaan formal harus dilakukan, seperti dengan membuat Capital Budgeting + C/B Analysis.

Pertimbangan sifat investasi (independen/mutually exclusive) dan menggunakan NPV yang paling optimal.

Dalam lingkungan internasional, perencanaan investasi tidaklah sederhana karena harus mempertimbangkan, perbedaan sistem hukum, sistem akuntansi, laju inflasi, resiko nasioanal, mata uang dan segmentasi pasar.

Sudut Pandang Hasil Keuangan
Manajer keuangan internasional harus mempertimbangkan rate of return dari aspek Proyek LN dan Proyek Induk Perusahaan.

Evaluasi hasil investasi dari sudut pandang investor domestik induk perusahaan tidak memadai lagi, tetapi lebih memadai jika dilihat dari sudut pandang negara tuan rumah.

Solusinya adalah manajer keuangan harus merespon kepada kelompok investor dan non-investor di organisasi dan lingkungannya.

Mengukur Ekspektasi Pengembalian
Mengukur ekspektasi arus kas sungguh cukup menantang, sehingga manajer keuangan harus memiliki gambar tentang proyeksi arus kas (lihat Gambar berikut ini).

Kerumitan proyeksi arus kas haru mempertimbangkan:
1.       Arus kas proyek vs Induk Perusahaan
2.       Arus kas induk perusahaan yang terikat dengan pendanaan.
3.       Pendanaan bersubsidi
4.       Resiko politik.

Biaya Modal Multinasional
Teori Capital Budgeting menyatakan, suatu proyek harus menghasilkan rate of return setidaknya sama dengan cost of capital agar proyek dapat diterima.
Metode gabungan ekspektasi pengembalian deviden dan ekpektasi tingkat pertumbuhan deviden.
di mana:

D_i = ekspektasi deviden per lembar saham akhir periode.
P₀ = Harga pasar kini saham awal periode.
g = ekspektasi tingkat pertumbuhan deviden.

Implementasi teori capital budgeting internasional tidak selalu langsung dan mudah dilaksanakan. Aspek capital budgeting  process dan aspek tepat waktu, perbedaan iklim, budaya, bahasa, IT semakin mempersulit keadaan.

Sistem Informasi Manajemen
-          Isu yang berkaitan dengan Sistem
-          Masalah Informasi

Informasi Manajemen dan Hiperinflasi
-          FAS No. 52 tentang penggunaan Metode Translasi Temporal
-          Pendapatan Penjualan

Isu Dalam Pengendalian Keuangan
-          Sistem Pengendalian Domestik Vs Multinasional
-          Penganggaran Operasional
-          Analisis Perubahan Kurs

Penentuan Biaya Strategis
-          Ketika sistem biaya standar secara tradisional masih digunakan, perusahaan Jepang memperkenalkan konsep biaya yang fokus pada strategi manufaktur global (Productivity, TQC, JIT)
-          Ketika metode penentuan harga berbasis biaya (variance analysis) digunakan, Jepang justru menggunakan metode penentuan biaya berbasis harga (target costing).
-          Dengan target costing, estimasi biaya bukan didasarkan biaya untuk membuat produk, tetapi berdasarkan pada biaya yang dapat disisihkanuntuk setiap produk atau disebut biaya Kaizen.
-          Penentuan biaya Kaizen fokus pada apa yang diperlukan untuk mencapai tingkat kinerja dalam kondisi pasar yang kompetitif.

Evaluasi Kinerja Operasi LN
-          Mengevaluasi kinerja memungkinkan top management untuk:
Mempertimbangkan profitabilitas
Menentukan kinerja area
Alokasi sumberdaya
Evaluasi kinerja manajemen
Memastikan konsistensi perilaku manajemen
-          Konsistensi
-          Kinerja Unit Vs Manajemen
-          Kinerja Kriteria
-          Isu Pengukuran dan Perubahan Harga dalam Evaluasi

Bagi manajer perusahaan multinasional, mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak local juga sama-sama diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus dipertimbangkan:
- arus kas proyek vs induk perusahaan
- arus kas induk perusahaan yang terkait dengan pendanaan
- pendanaan yang bersubsidi
- resiko politik
Proses ini juga harus mempertimbangkan pengaruh perubahan dan fluktuasi nilai mata uang atas ekspektasi pengembalian mata uang asing.
Sumber utama arus kas induk meliputi pinjaman dari induk perusahaan, dividen, biaya lisensi, beban overhead, royalty, harga transfer untuk pembelian dari atau penjualan kepada induk perusahaan, dan estimasi nilai akhir proyek. Pengukuran arus kas ini memerlukan pemahaman atas perbedaan akuntansi nasional, kebijakan repatriasi pemerintah, laju inflasi, dan kurs potensial masa depan serta perbedaan pajak.
Perbedaan dalam prinsip akuntansi menjadi relevan jika manajer keuangan bergantung pada laporan keuangan pro forma dengan dasar local ketika mengestimasikan arus kas masa depan. Apabila aturan pengukuran yang digunakan untuk menyusun akun-akun ini berbeda dari aturan yang digunakan di Negara asal induk perusahaan, maka dapat terjadi perbedaan dalam estimasi arus kas.
Penyusunan system informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan. Keadaan geografi, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antara manajer operasi local dengan manajer kantor pusat. Perkembangan dalam teknologi informasi seharusnya mengurangi, tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali kerumitan ini. Rancangan system berpengaruh pada keberhasilan yang dicapai:
1. - penyebaran rendah dengan sentralitas yang tinggi, digunakan oleh organisasi yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas, dan system informasi domestic yang mendominasi kebutuhan.
2. - penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah, digunakan oleh perusahaan multinasional dengan operasi di wilayah geografis yang berbeda-beda.
3. - penyebaran yang tinggi dengan sentralitas yang tinggi, dijalankan oleh perusahaan dengan aliansi strategi di seluruh dunia.
Sumber :
Choi D.S. Frederick & Meek K. Gary. 2005. AKUNTANSI INTERNASIONAL, EDISI 5 BUKU 2. Jakarta : Salemba Empat.